Reducir costes es una de esas metas que muchas empresas se marcan al inicio del año y que, sin embargo, pocas desarrollan con verdadero método a lo largo del ejercicio. En 2026, la contención del gasto ha dejado de ser una medida puntual para convertirse en un requisito estructural en muchas organizaciones.
El control de costes vuelve a situarse entre las prioridades cuando comienza un nuevo ejercicio. El problema rara vez está en la voluntad, sino en la forma en que esa intención se transforma —o no— en decisiones concretas y sostenidas en el tiempo.
En un entorno como el actual (con costes financieros aún elevados, presión salarial, procesos de digitalización obligados y márgenes cada vez más ajustados), reducir gastos sin una metodología clara suele generar más problemas que soluciones. La diferencia está en ordenar el proceso y evitar decisiones precipitadas.
Atención. Reducir costes sin un análisis previo suele acabar afectando a partidas estratégicas.
El punto de partida sigue siendo la cuenta de resultados, pero en 2026 ya no es suficiente con analizarla de forma agregada. Es imprescindible descender al detalle.
Conviene revisar cada partida y plantearse tres cuestiones básicas:
Qué gasto concreto se ha producido.
Quién lo ha originado.
Si hoy sigue teniendo sentido mantenerlo.
Por ejemplo, dentro de los servicios externos resulta clave diferenciar entre asesoramiento recurrente, suscripciones digitales, licencias de software poco utilizadas o proveedores que ya no aportan un valor diferencial real.
Atención. Los gastos de importe reducido pero recurrentes suelen ofrecer más margen de ajuste que los grandes contratos.
Una vez identificado el gasto, llega la fase más incómoda: valorar su verdadera necesidad.
En 2026 es frecuente encontrar:
Formaciones repetidas o poco alineadas con las funciones reales.
Herramientas digitales que se solapan.
Servicios contratados por pura inercia.
Gastos diseñados para una empresa que ya no responde a la realidad actual.
No se trata de eliminar indiscriminadamente, sino de ajustar el gasto a la necesidad real.
Que un gasto sea habitual no lo convierte automáticamente en imprescindible.
Uno de los errores más comunes es fijar metas genéricas como “reducir un 20 % los gastos”. Este enfoque suele derivar en frustración o en decisiones poco acertadas.
Los objetivos deben establecerse por partidas y siempre después del análisis previo.
Ejemplo
Una empresa de servicios profesionales revisa su cuenta de resultados de 2025 y detecta:
Gasto total en formación: 8.400 €.
2.100 € en cursos genéricos poco vinculados al puesto.
1.300 € en seminarios presenciales que podrían haberse realizado online a menor coste.
5.000 € en formación técnica claramente necesaria.
Objetivo razonable para 2026: reducir el gasto en formación en 2.500 €, manteniendo intacta la formación clave.
Reducir costes no consiste en recortar al azar, sino en eliminar aquello que no aporta valor.
Un plan sin una persona responsable es solo una declaración de intenciones. Para que funcione, alguien debe asumir el control.
En empresas pequeñas o medianas, esa función puede recaer en:
Una persona del área administrativa.
El departamento de RR. HH.
O directamente la dirección.
Su papel no es “recortar”, sino:
Autorizar gastos.
Verificar su coherencia.
Firma que tiene como especialidad principal la asesoría integral de empresas:
Además, los socios de la empresa imparten formación en escuelas de negocio y en la UNED.
Santa Eulalia 32, 1º
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